No próximo dia 15 de julho, os trabalhadores assalariados da Colômbia passam a trabalhar por no máximo 42 horas semanais — uma conclusão da redução de seis horas feita ao longo de cinco anos, desde que a lei foi aprovada em 2021.

Diferentemente do Brasil, que discute a redução de 44 para 40 horas junto com o fim da escala 6×1, a Colômbia não estabeleceu a obrigatoriedade de ao menos duas folgas na semana.

Mas a redução das 48 para 42 horas, aprovada no governo de direita do ex-presidente Iván Duque (2018-2022), somou-se à reforma trabalhista aprovada em 2025, já no governo de esquerda de Gustavo Petro, que aumentou em 23,7% o salário mínimo no país e turbinou ganhos dos trabalhadores ao ampliar o período considerado para pagamento de adicional noturno.

Somadas as duas mudanças, entidades empresariais colombianas têm relatado dificuldades para empresas manterem planos de contratação e que adaptações foram necessárias, como fechar lojas mais cedo e aumentar automação dos serviços.

Mesmo assim, o cenário do mercado de trabalho no país não é de terra arrasada, bem longe disso, explica à BBC News Brasil o economista Stefano Farné, diretor do Observatório do Mercado de Trabalho e Seguridade Social da Universidade Externado, em Bogotá.

“Não há dúvidas de que aumentaram os custos unitários por trabalhador na Colômbia”, diz Farné, que participou de discussões no Congresso no país sobre as mudanças.

“Mas o que observamos é que não houve efeitos negativos sobre o mercado de trabalho. Além disso, o emprego assalariado do setor privado segue crescendo há muitos meses.”

Segundo Farné, não houve ainda no país nenhum estudo de “avaliação de impacto”, isso é com métodos científicos sólidos, com análise comparada e processamento de dados. Sua opinião é baseada na percepção geral do mercado de trabalho no país, que tem mostrado resiliência com uma taxa de desemprego na baixa histórica.

Uma análise da Corficolombiana, uma das maiores corporações financeiras do país, apontou que a redução da jornada de trabalho está impulsionando as contratações de maneira geral. A estimativa é que 787 mil novos trabalhadores foram contratados entre 2022 e 2025 apenas para compensar a diminuição das horas trabalhadas.

Mas a empresa aponta que a produtividade caiu, já que o mesmo volume de trabalho está sendo distribuído entre mais pessoas.

“Se mais pessoas precisam trabalhar para produzir a mesma quantidade, e cada trabalhador produz menos por jornada, a economia se torna menos eficiente”, diz a análise da Corficolombiana.

Já a Fenalco (Federação Nacional de Comerciantes e Empresários), equivalente a uma Confederação Nacional do Comércio (CNC) no Brasil, produziu um levantamento ouvindo 610 empresários, em 25 cidades, para demonstrar o impacto do aumento dos custos trabalhistas de maneira geral.

O levantamento aponta que 51% das empresas começaram a fechar mais cedo, reduzindo operações noturnas, 25% aceleraram o processo de automação de serviço e 23% aumentaram os preços de seus produtos.

Os setores mais afetados são os que operam em horários estendidos, como varejo, bares, restaurantes, hotelaria e vigilância privada.

“Muitas empresas já estão enfrentando maiores custos operacionais, o que reduz sua capacidade de expandir operações e contratar novo pessoal. Também existe um ambiente de incerteza que leva os empresários a agir com prudência”, disse a Fenalco à BBC News Brasil.

A federação também afirma que 64% dos empresários entrevistados reduziram o número de empregados e que 80% modificaram os planos de contratação para o futuro.

A classe empresarial disse não ter números consolidados ano sobre fechamento de empresas, mas dados preliminares mostram “redução na abertura de novas empresas” em 2026.

“Felizmente, a Colômbia continua contando com uma grande capacidade empreendedora”, diz a Fenalco.

Segundo o professor Stefano Farné, comparar o caso colombiano com o do Brasil é difícil, porque a redução da jornada no país caribenho veio acompanhada de outras mudanças trabalhistas. Ainda assim, ressalta, algumas lições internacionais podem ser úteis.

A primeira é a importância da gradualidade, como os cinco anos de adaptação na Colômbia.

“A recomendação é não fazer de um dia para o outro, mas aos poucos. Isso é bom para qualquer coisa em geral”, diz o pesquisador.

No Brasil, a proposta para a redução da jornada de 44 horas semanais para 40 horas entraria em vigor em duas etapas. Primeiro, haveria a redução para 42 horas, após 60 dias. O limite de 40 horas seria alcançado após mais um ano.

O economista Bruno Ottoni, professor da Universidade do Estado do Rio de Janeiro (Uerj), avaliou à BBC News Brasil que o tempo previsto para transição é curto para a adaptação de empresas.

Farné também ressalta que, na Colômbia, a diminuição da jornada veio acompanhada por flexibilidade nos horários de trabalho e sem obrigatoriedade de dois dias de descanso.

Ficou permitido que empresas e trabalhadores façam acordos para trabalhar mais em um dia e menos no outro, por exemplo.

Com a redução, a lei colombiana também passou a permitir que o empresário possa escolher o dia da folga semanal do funcionário, não sendo mais preferencial o sábado ou domingo.

Essa medida é considerada especialmente positiva para empresas do comércio, um dos setores mais afetados pelas mudanças. “É uma forma de flexibilizar a diminuição do horário de trabalho. Por isso, não tivemos tantos efeitos na economia, porque a queda das horas de trabalho tem sido compensada por outras medidas”, diz Farné.

Na Colômbia, as empresas ainda deixaram de ser obrigadas a fornecer uma folga extra por semestre aos trabalhadores no chamado “dia da família”. Também deixou de ser obrigatório às empresas maiores terem duas horas de atividades culturais ou de formação por semana.

No Chile, o governo de esquerda de Gabriel Boric conseguiu aprovar uma reforma trabalhista em 2023 que, entre outras coisas, estipulou a redução da jornada máxima de 45 horas para 40 horas semanais no país. A transição começou em 2024 e vai até 2028.

Mas, antes mesmo dessa nova mudança, o país já era estudado internacionalmente devido a outra redução. Em 2005, após quatro anos de transição, os chilenos eliminaram a jornada de 48 horas para uma máxima de 45.

“De modo geral, os estudos empíricos encontram que os efeitos dessas reduções foram muito pequenos e marginais. Ou seja, os efeitos tendem a ser negativos, mas são pequenos e nem sempre estatisticamente significativos”, diz Farné, que participa de discussões na Organização Internacional do Trabalho (OIT) sobre o tema.

O estudo do economista chileno Rafael Sanchéz concluiu também que a redução nos anos 2000 não teve “efeitos diretos significativos” no mercado de trabalho chileno nem pela criação nem pela redução de vagas — e que as horas de trabalho passaram a ser melhor remuneradas, já que não houve redução salarial.

O pesquisador acompanhou as trajetórias de milhares de trabalhadores entre os anos de 2002 e 2005 (pré e pós-reforma), comparando o destino profissional daqueles diretamente atingidos pela nova lei com um grupo composto por funcionários que já trabalhavam em horários próximos ao novo limite.

Segundo Sanchéz, as empresas chilenas utilizaram o período de transição para ajustar seus processos produtivos e redistribuição de tarefas. Isso é apontado como fundamental para evitar demissões em massa.

Em resumo, as empresas chilenas reagiram absorvendo o aumento do custo por hora sem reduzir o quadro de funcionários de forma expressiva.

Os exemplos na América e em muitos países, especialmente na Europa, mostram que “trabalhar menos é uma tendência à qual não podemos nos opor”, diz Ferné.

“Um pouco de ansiedade, acho que sim. Na primeira etapa, eles saíam da pressão e faziam transições perigosas. Podíamos ter mais controle”, afirmou Ancelotti.

Além do treinador, os laterais Danilo e Ibañez também citaram a ansiedade como complicador da performance da seleção na estreia. Em competições de alto nível, fatores emocionais podem influenciar tomada de decisão, concentração e rendimento.

Na Copa do Mundo, a pressão não aparece apenas quando as partidas começam. Ela iniciam antes da estreia, atravessa treinos, disputas por convocação e acompanha os atletas até nos momentos em que ninguém está olhando.

Mas essa lógica já não pertence apenas ao esporte.

👷 A sensação constante de avaliação, a necessidade de entregar resultados rapidamente, o medo de falhar, a comparação permanente e a dificuldade de “desligar” da performance também faz parte da rotina de milhões de profissionais fora dos estádios.

Mas, embora os desafios tenham se tornado cada vez mais parecidos, a forma de lidar com eles segue caminhos diferentes.

Segundo especialistas ouvidos pelo g1, no esporte de elite a preparação psicológica deixou de ser um complemento e passou a integrar a rotina de treinamento dos atletas, sendo tratada como parte estratégica do desempenho.

Já nas empresas, a saúde emocional ainda costuma aparecer como uma resposta tardia, geralmente quando o desgaste já se tornou um problema.

• A própria atualização da Norma Regulamentadora nº 1 (NR-1), que entrou em vigor em 26 de maio, reflete uma tentativa de mudar essa lógica ao exigir que as empresas identifiquem, previnam e gerenciem riscos psicossociais relacionados ao trabalho, como sobrecarga, assédio e pressão excessiva.

Esse descompasso ajuda a explicar por que a pressão contemporânea tem produzido efeitos cada vez mais concretos.

Um levantamento global Work Relationship Index, da HP, mostra que apenas 29% dos profissionais estão na chamada “Zona Saudável” de trabalho, enquanto 34% já se encontram na “Zona Crítica”, faixa associada a desgaste emocional significativo.

O estudo também classifica os profissionais em “Zona de Atenção”, que representa um estágio intermediário, marcado por sinais iniciais de alerta e desgaste.

O estudo ouviu 18,2 mil profissionais de 14 países, incluindo o Brasil, onde 71% afirmam que as exigências no trabalho aumentaram no último ano.

O cenário também aparece nas estatísticas oficiais. Em 2025, o Brasil registrou mais de 546 mil concessões de benefícios por incapacidade temporária ligados a transtornos mentais, segundo o Ministério da Previdência Social. Ansiedade, depressão e reações ao estresse grave lideram os afastamentos.

Para o pesquisador da USP Gustavo Drago, que participou da preparação de atletas olímpicos em Pequim, Londres e Rio, o ponto de interseção entre esporte e trabalho está justamente na natureza da pressão e na forma como ela é percebida.

Ao acompanhar atletas de 16 modalidades, ele observou que pessoas submetidas exatamente às mesmas condições reagiam de maneiras completamente diferentes, do ponto de vista fisiológico, emocional e comportamental.

⚽ Um dos exemplos mais claros aparece na comparação entre competir “em casa” e “fora de casa”.

• Para alguns atletas, o ambiente adverso era interpretado como uma ameaça. Essa percepção gerava uma resposta biológica mensurável, com aumento do cortisol, alterações no sistema imunológico e comportamentos mais hesitantes, como menor intensidade física e decisões menos assertivas.
• Outros reagiam de forma oposta. Diante da mesma pressão, encaravam o contexto como um estímulo, o que estava associado ao aumento da testosterona livre, maior intensidade e respostas mais competitivas.

Esse princípio está diretamente ligado ao conceito de “cérebro preditivo”, segundo o qual o cérebro não reage apenas ao ambiente, mas às previsões que faz sobre ele. A lógica, segundo Drago, ajuda a entender por que ambientes corporativos semelhantes podem gerar experiências tão diferentes entre profissionais.

Duas pessoas podem trabalhar sob a mesma meta, na mesma equipe e com o mesmo gestor, mas, enquanto uma mantém estabilidade emocional, a outra entra em estado contínuo de alerta, explica o pesquisador.

E esse estado tem custo cognitivo.

Quando o cérebro interpreta o ambiente como uma ameaça constante, ele desloca recursos mentais para a autoproteção, explica o pesquisador. A atenção deixa de estar totalmente voltada à tarefa e passa a ser dividida com pensamentos de erro, julgamento, rejeição ou medo de perda de espaço.

⚠️ Na prática, isso reduz a criatividade, prejudica a tomada de decisão, aumenta a ansiedade e favorece comportamentos defensivos, como procrastinação, perfeccionismo excessivo e dificuldade de inovar.

No esporte, esse mecanismo pode fazer um atleta hesitar em um momento decisivo. No trabalho, pode se traduzir em profissionais tecnicamente capazes que não conseguem performar sob pressão.

Para Drago, esse é um dos pontos mais críticos do ambiente corporativo atual: a permanência prolongada em estado de alerta.

“O cérebro humano interpreta a insegurança constante como ameaça, e isso compromete diretamente a performance”, afirma.

O sócio-líder de Auditoria da CLA Brasil, Thiago Brehmer, observa que essa dinâmica é reforçada por estruturas organizacionais que intensificam a avaliação contínua e metas de curto prazo.

“Tanto no esporte quanto no ambiente corporativo existe uma combinação de pressão por desempenho e sensação constante de avaliação”, afirma.

Segundo ele, o problema se agrava em culturas nas quais o erro é tratado como falha de caráter, e não como parte do processo de aprendizagem, o que amplifica o medo, a autocobrança e a insegurança.

🤳Essa pressão ganhou novas camadas com a hiperconectividade, segundo Brehmer. Se antes havia uma separação mais clara entre momentos de cobrança e de descanso, hoje a avaliação parece permanente.

Atletas convivem com julgamento em tempo real nas redes sociais. Profissionais lidam com métricas constantes, exposição digital e comparação contínua em plataformas profissionais.

O resultado é uma sensação de que é preciso performar o tempo todo.

E é exatamente nesse ponto que o esporte se distancia, não pela ausência de pressão, mas pela existência de preparo.

➡️ No alto rendimento, não se espera que o atleta apenas “aguente” a pressão. Ele é treinado para lidar com ela antes mesmo de ela ocorrer.

Existe uma preparação estruturada que inclui técnicas de visualização, controle emocional, foco atencional e recuperação após o erro. O objetivo é reduzir a imprevisibilidade e tornar situações críticas mais familiares do ponto de vista mental.

➡️ No ambiente corporativo essas estratégias começam a ganhar espaço, mas ainda de forma menos sistemática, afirma Brehmer.

A visualização, por exemplo, permite que o cérebro antecipe cenários e reduza a sensação de ameaça. Ao ensaiar mentalmente uma apresentação ou negociação, o profissional aumenta a previsibilidade e diminui a reatividade.

Outra estratégia central é o direcionamento da atenção para variáveis controláveis.

No esporte, um nadador pode se concentrar no número de braçadas, no ritmo e na respiração. No trabalho, isso significa focar o preparo, a clareza de raciocínio, a qualidade técnica e a execução, e não o julgamento externo ou o medo de falhar.

Segundo os especialistas ouvidos pelo g1, esse deslocamento tem efeito direto no cérebro: reduz o estado de ameaça e aumenta a capacidade de concentração e eficiência mental.

Outra semelhança entre o esporte de alto rendimento e o mundo corporativo está na forma como as pessoas lidam com frustrações e expectativas não atendidas.

No esporte, ficar fora de uma convocação pode gerar ruptura emocional após anos de preparação. No trabalho, situações como não conseguir uma promoção ou perder uma oportunidade estratégica produzem impacto semelhante.

“Muitas pessoas constroem parte da identidade em torno da performance”, afirma Drago.

🚨 O risco surge quando a frustração deixa de ser interpretada como um episódio e passa a ser incorporada como definição pessoal.

É a transição do “não consegui” para o “não sou capaz”.

Para os especialistas, essa mudança marca a passagem da frustração saudável para a destrutiva, aquela que afeta a autoestima, aumenta a ansiedade e pode favorecer quadros de adoecimento mental.

No esporte, a convivência com derrotas é parte estruturante da formação. Atletas aprendem desde cedo que perder faz parte do processo e desenvolvem mecanismos para transformar a frustração em adaptação.

No ambiente corporativo, essa cultura ainda é menos consolidada.

“Muitas organizações ainda estão centradas na ideia de sucesso imediato, e não de evolução contínua”, afirma Brehmer.

Essa diferença se estende a outro ponto fundamental: a recuperação.

No esporte de alto rendimento, o descanso não é visto como pausa improdutiva. Ele faz parte da própria estratégia de desempenho. Monitoramento fisiológico, controle de carga, acompanhamento psicológico e técnicas de recuperação são utilizados justamente para evitar queda de rendimento e burnout.

A lógica é simples: pressão sem recuperação reduz a performance.

No ambiente corporativo, porém, ainda predomina a associação entre produtividade e disponibilidade constante.

Hiperconectividade, jornadas extensas e dificuldade de desconexão criam um cenário em que o estado de alerta deixa de ser exceção e passa a ser padrão.

Brehmer defende ainda que ‘o cérebro humano não foi feito para operar continuamente sob ameaça”.

Os efeitos aparecem de forma progressiva: ansiedade, insônia, queda de concentração, redução da criatividade, exaustão emocional e aumento do risco de burnout.

Além disso, ambientes marcados por insegurança psicológica tendem a reduzir a inovação e a qualidade das decisões, porque os profissionais passam a agir para evitar erros, e não para gerar resultados.

Segundo Drago, uma das principais discussões dos próximos anos será justamente compreender que a performance sustentável não nasce apenas da cobrança. Ela depende de fatores como confiança, autonomia, segurança psicológica e senso de pertencimento.

Em outras palavras, depende daquilo que o esporte aprendeu antes.

G1

https://g1.globo.com/trabalho-e-carreira/noticia/2026/06/16/da-copa-ao-escritorio-por-que-pressao-e-ansiedade-afetam-tanto-o-desempenho-de-profissionais.ghtml